IT Project Management

Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry L. GANTT. Il permet de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. De même, c'est un planning qui visualise les tâches et les écarts entre les provisions et les réalisations et met en évidence les antériorités des tâches, l'attribution des ressources humaines.

Chaque tâche est symbolisée par un rectangle dans lequel sont inscrits le code et la durée de la tâche. Commençant par représenter les tâches avec antériorité, une tâche est portée dans le diagramme lorsque toutes ses antériorités y sont déjà portées. Ceci est toujours possible, car une tâche ne se succède pas à elle même, les rectangles sont ainsi toujours placés à droite (c‘est le même principe que celui des niveaux d‘un graphe sans circuit). Cette représentation indique bien le déroulement des travaux mais moins bien les antériorités.

Les jalons permettent de faire apparaître des tâches de coordination sans durée précise. A partir du graphe de PERT (voir la section 1.3 ci-dessous), on peut dresser le diagramme de Gantt qui établit le planning des opérations. Ainsi, il existe actuellement d‘autres formes du diagramme de Gantt utilisant les sous forme de tableau, mais le principe reste toujours celui qu‘on a présenté.

L'établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels tâches ou Méthode du Chemin Critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce réseau est aussi appelé PDM (Precedence Diagramming Method). Chaque activité y est représentée par une boîte.

La méthode des potentiels a été développée vers la fin des années 50 parallèlement à la méthode PERT (voir la section 1.3 ci-dessous). Algorithmiquement, les deux méthodes sont équivalentes. Elles se distinguent seulement par la manière d‘écrire le graphe de réseau. Aussi, elle est appelée également la méthode MPM (méthode des potentiels Metra) ou encore méthode des potentiels –tâches.

Les activités sont liées entre elles par des liaisons de dépendances représentées par des flèches. C'est une représentation synthétique des relations logiques entre activités, construit de gauche à droite pour représenter la chronologie d'un projet.

L'avantage de ce réseau des antécédents est qu'il permet une visualisation claire de la logique des dépendances, il donne la possibilité de relations avec des délais (écart/recouvrement). Cette représentation a été notamment retenue dans les outils de gestion de projet suivants : PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project.

Ensuite, il faut représenter les tâches par une des modélisations proposées. Prenons la méthode des potentiels. Soit de la tâche fictive matérialisant le début du projet et Fin celle symbolisant la fin de projet.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) méthode de planification développée par la marine américaine dans les années 50 pour un projet de grande dimension. Aussi, le graphique PERT "Technique d'évaluation et d'examen de programmes" ou "de projets" et jeu de mots avec l'adjectif anglais "pert", signifiant "vif", "mutin") permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement. On utilise un graphe de dépendances. Par définition, le calcul du réseau PERT consiste à déterminer le placement des tâches dans le temps et les caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du réseau. De même, le PERT sert à ordonnancer les tâches et à trouver l'organisation optimale (sans perte de temps). Il permet d'évaluer le temps nécessaire à la réalisation d'un projet ou d'une activité. Il se présente sous la forme d'un schéma qui propose une visualisation générale des différentes tâches à réaliser : les durées, les antériorités. Ces tâches peuvent être parallèles ou séquentielles.

La méthode PERT cherche donc à déterminer la chronologie des tâches dans le temps en déterminant la date de début et la date de fin et les marges de chaque tâche par rapport au projet en prenant en compte les contraintes de précédence et de délai, et une date au plutôt et au plus tard de chaque tâche, il permet d'identifier les tâches critiques et donc estimer une durée minimale du projet. La méthode PERT s'appuie dans le calcul des dates de début et les dates de fin sur un parcourt du réseau dans deux sens différents :

1. calcul des dates au plus tôt en parcourant le graphe du début vers la fin, la date de début au plus tôt d'une tâche est la date de fin la plus tardive des tâches qui la précède. Pour deux tâches i et j (i précède j).

2. calcul des dates au plus tard et les marges en parcourant le graphe de la fin vers le début. La date de début au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite date de début au plus tard des tâches qui la suivent moins la durée de la tâche. Pour deux tâches i et j (i précède j) .

Pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus tard. Le diagramme permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet. Pour déterminer le chemin critique on procède de la manière suivante :

• En commençant par les tâches de début, on détermine les dates au plus tôt,

Puis

• En commençant par les tâches de fin, on détermine les tâches au plus tard.

On calcule ensuite, pour chaque tâche, la marge. Le chemin critique est le chemin correspondant aux marges nulles. Le chemin critique est constitué de taches critiques. Tout retard dans l'exécution d'une tâche critique aura un impact sur la date de fin du projet.

Cet outil (graphe PERT) fournit une méthode permettant d'optimiser et de planifier l'ordonnancement de tâches. Il est utilisé dans la gestion de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit terminé dans les meilleurs délais, et d'identifier les tâches critiques, c'est-à-dire les tâches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet. Lorsque deux tâches convergentes précèdent une ou plusieurs tâches en communs, et que l'une de ces deux tâches convergentes précède également une tâche (ou plusieurs) que l'autre tâche convergente ne précède pas, il est nécessaire d'avoir recours à une tâche fictive.

L'intérêt de la tâche fictive est de préciser la dépendance chronologique qu'il existe entre certaines tâches de manière qualitative (avant/après) mais pas de manière quantitative : elle possède donc une durée qui est considérée comme nulle, et n'induit aucun retard sur le délai final. Une tâche fictive est représentée par une flèche à trait pointillé, sans aucune indication de lettre (ou nom) et de durée.

L'action Planifier termine l'étape de mise en place du projet. Elle aboutit à la définition d'un référentiel projet élaboré par le chef de projet (ou sous sa responsabilité). Ce référentiel est constitué de l'ensemble des résultats des actions de l'étape mise en place du projet. Ces éléments de gestion sont regroupés en général dans un document unique appelé « plan de développement » qui comprend :

• l'organigramme technique (voir Action « DECOMPOSER »),

• la description des rôles des différentes structures et acteurs (voir Action «ORGANISER »),

• les fiches descriptives des tâches, avec en particulier la charge associée à chaque tâche,

• le planning (sous forme de diagramme de GANTT et du réseau PERT si le GANTT n'est pas fléché),

• le plan de charge du projet.

Le plan de développement décrit également la manière dont sera effectué et géré le suivi d'avancement du projet. Il complète et précise les informations de gestion de projet décrites dans le plan qualité du projet logiciel, en particulier concernant la fiche de suivi et le tableau de bord.

Recommandations concernant le planning :

1. respecter l'organigramme technique,

2. indiquer les jalons (évènements significatifs dont les réceptions, les livraisons et les revues),

3. la durée d'une tâche élémentaire,

4. une tâche élémentaire ne doit être confiée qu'à une seule personne,

5. à chaque tâche élémentaire doit correspondre un résultat contrôlable,

6. effectuer des simulations avec des hypothèses différentes, en particulier jouer sur l'effectif et envisager la sous-traitance,

7. prévoir le contrôle et la gestion de l'avancement,