Ecole Nationale Polytechnique d’Oran – Maurice Audin

Département de Génie des Systèmes Informatique

POLYCOPIE DE COURS

(Cours & TDs)

4ème année Spécialité :

Ingénierie et Management des Systèmes d’Information

Réseaux et Télécommunication

Module :

Management de projets IT

Réalisé par : Dr. Menaouer BRAHAMI

Préface

Le monde du travail s'est vigoureusement réformé au cours de ces dernières décennies. En effet,

l’acquisition d’expériences en matière management des projets a amené les organisations à

développer une approche qui est actuellement largement appliquée. Celle-ci répartit le

management des projets en un nombre de phases distinctes. L’ensemble de ces phases constitue

ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse et intégrée de ces différentes phases

constitue le Management du Cycle de projet ou MCP. A cet effet, le management est le fruit de

la succession d’évènements marqués par l’accumulation des crises et échecs qui vont donner

des nouvelles réflexions sur l’organisation du travail des entreprises. De même, le management

de projet vise un ensemble de méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la

livraison d’un produit ou d’un service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût

prévus. Pour cela, la mise en place d'un projet est un des enjeux fondamentaux pour les

entreprises, les organisations et les institutions d'optimiser l'utilisation de leurs ressources

humaines et matérielles. De plus, un projet IT nécessite des connaissances et une réelle expertise

technique de l’équipe projet. Le responsable SI, au cœur du développement et de l’évolution

des systèmes, tient souvent le rôle de sponsor du projet IT. Il veillera à l’adaptation de la

solution déployée aux besoins des utilisateurs.

Nous proposons donc dans cet ouvrage de :

1. définir la notion de projet IT ;

2. établir un lien entre les éléments qui le caractérise et la manière de le conduire ;

3. étudier le processus mis en œuvre ;

4. analyser les rôles des différents acteurs d’un projet ;

5. déterminer les causes d’échec et les conditions de réussite ;

6. montrer l’intérêt de cette démarche.

Dans ma vie d’enseignant chercheur, ce que je vis au quotidien, ce sont de nombreux recadrages

et beaucoup de temps à clarifier les attentes et à préciser le contenu non exprimé de phrases

telles que : «vous voyez ce que je veux dire», «faites- moi cela»,…

Très pragmatique, cet ouvrage apporte un fil rouge méthodologique, des techniques, des

conseils, des outils et montre quels écueils éviter, pour que cette étape incontournable ne se

fasse plus dans les problèmes ! Bref, enfin, une méthode structurée accompagnée d’outils

pratiques et simples à utiliser !

Mots-clés : Gestion de projet, Management de projet, Conduite de projet, Conduite de

changement, Étude de faisabilité, Conception de projet, Cycle de vie d’un projet, Méthode

PERT, Diagramme de GANTT, Management des risques projet, Gestion des conflits, Outils de

planification.

Chapitre 1

INTRODUCTION A LA CULTURE PROJET

1. La notion de projet

Selon l’Association Francophone de Management de Projet : « Le projet est un ensemble

d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre

d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début,

mais aussi une fin. ». Cette notion de projet nous vient du latin « projectum de projicere », qui

signifie littéralement « jeter quelque chose vers l'avant ».

Il existe plusieurs définitions pour un projet, un projet consiste en la mise en œuvre de moyens

humains, financiers, matériels, et/ou immatériels dans le but d’atteindre un ou plusieurs

objectifs prédéfinis, sur un plan quantitatif et/ou qualitatif, selon un échéancier prédéterminé et

un schéma prévu et budgétisé. Aussi, un projet est un ensemble d’actions à entreprendre afin

de répondre à un besoin défini dans des délais fixés, mobilisant des ressources humaines et

matérielles, possédant un coût. De même, un projet c’est une démarche spécifique qui permet

de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir au moyen de différentes

tâches partielles reliées et interdépendantes à l’intérieur d’un délai prédéterminé (date de début

et de fin de Projet). Un projet se définit comme un ensemble d’activités pour réaliser un objectif

commun, il est délimité par un début et une fin nécessitant la mise en œuvre de ressources

humaines et matérielles pour atteindre un objectif unique. Un projet n’affecte pas l’organisation

de l’entreprise (un projet est une organisation temporaire), contrairement à la culture projet.

D’après ISO 03

: « un projet est un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités

coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but

d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délai,

de coût et de ressources ». En outre, le concept de projet correspond à une activité :

- qui concentre une part substantielle des ressources d’une organisation sur un

objectif spécifique.

- Qui nécessite des activités spécialisées inter dépendantes.

- Qui est soumise à des contraintes au niveau technique, au niveau des coûts et des

délais.

Un projet constitue trois choses :

- Une réponse organisée à un besoin explicite et/ou implicite parfaitement identifié

susceptible d’être traduit en un objectif clair à atteindre au moyen d’actions à

entreprendre avec des ressources limitées.

- Une réalisation unique (contrairement à l’opération qui reste itérative) et donc

original comportant un certain degré d’incertitude et /ou de risque.

Enfin, le projet aboutit, normalement, à la production de résultats matériels et immatériels. On

appelle ces résultats des livrables, qui représentent les résultats attendus du projet.

Consulter la définition de la norme ISO 03 :

http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/catalogue_ics/catalogue_ics_browse.htm?ICS1=03

Voici ce qui caractérise un projet :

− Un besoin spécifique. Il n'y a pas deux projets strictement identiques.

− Un résultat à atteindre, qui satisfera ce besoin.

− Une durée limitée et fixée à l'avance (le processus projet est borné).

− Un ensemble d'activités qui contribueront chacune pour partie à l'obtention du résultat.

Figure. 1. Processus et objectif du projet

Exemples :

 Projet Réseaux informatique ;

 Projet d’un ERP ;

 Projets d’une application mobile.

Un projet est une chose ou un ensemble de choses que l’on se propose de faire en temps

donné, mettant en œuvre des ressources humaines et matérielles faisant l’objet d’une

budgétisation et aboutissant à un ensemble de livrables.

Objectif de qualité

Objectif de coûts

(Moyens)

Objectif de délai

(Moyens)

Résultat

Besoin

Processus projet (informatique)

Axe de temps

Les objectifs du projet

Chef de projet

Un projet, c’est … Le processus et son résultat :

Un besoin inhabituel à satisfaire

Un délai et un budget à respecter

Un responsable unique : le chef de projet

Projet

Produit

L’œuvre

L’ouvrage

Néanmoins, un projet IT est un projet dont les réalisations (livrables) se constituent d'outils,

méthodes ou services informatiques. Ainsi, les projets informatiques sont généralement, par

nature, complexes. Cette complexité s'explique notamment par la grande diversité des acteurs

qu'ils font intervenir : techniciens, responsables métier, gestionnaires, etc...

Un projet IT est l’ensemble des activités et des actions à entreprendre pour répondre au besoin

d’informatisation d’un ensemble de tâches dans un contexte défini.

Enfin, la culture projet se caractérise par la capacité d’une entreprise à décloisonner les métiers

et services pour mobiliser les compétences nécessaires au service des projets. L’affectation des

ressources humaines et financières de l’entreprise se fait en adéquation avec les besoins projets

et non selon les demandes des services. Une entreprise avec une forte culture projet aura

une organisation dite « matricielle », par opposition à un fonctionnement en silos.

1.1. Nature de la notion de projet

En principe, un projet n'est pas une simple idée jetée en l'air, mais suppose d'être décrit et

planifié, par exemple selon la méthode 3Q-O-2C-P :

 Quoi (les actions, les phases, les opérations)

 Qui (les gens concernés : parties prenantes, acteurs, responsables)

 Où (les domaines touchés par le projet : lieux, distance, étapes)

 Quand (programmation dans le temps : moment, planning, durée, fréquence)

 Comment (moyens, méthodes... : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières,

modalités, procédures)

 Combien (le budget : coût)

 Pourquoi (les motifs, les motivations, les raisons d’être et les objectifs)

Cette démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles

en posant un maximum de questions de tous ordres quant à une problématique, une situation,

un sujet défini préalablement. L'idée est de réfléchir de manière constructive afin de faire

ressortir les causes principales du problème, les raisons d'être d'un projet spécifique, définir

les grandes lignes d'un plan d'action, etc.

A cet effet, on doit répondre clairement à ces questions pour bien commencer le projet, et veiller

à ce que les objectifs du projet soient clairement définis et compris par les parties prenantes. La

nature d’un projet se fait également par un diagnostic et sur un territoire donné. Ces deux

éléments sont des données importantes à prendre en compte et détermine si oui ou non les

risques de non réalisation du projet sont trop importants.

Tout projet informatique digne de ce nom doit répondre à cinq (5) prérogatives (atouts ou

privilèges) principales :

1. Fonctionnel : il doit répondre à un besoin défini par le client ;

2. Technique : il doit respecter des spécifications et des contraintes ;

3. Organisationnel : il doit respecter un mode de fonctionnement (rôles, culture,

fonctions, résistance au changement) ;

4. Délais : il doit respecter des échéances (planning) ;

5. Coûts : il doit respecter le budget prévu pour le projet.

Enfin, un projet ne doit pas être confondu à un programme ; un programme est un groupe de

projets conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait

pas un management indépendant de chacun d’entre eux.

1.2. Les différents types de projets

Les projets sont généralement réalisés par des entreprises. Le but du projet étant d’apporter de

l’innovation pour augmenter la valeur du produit et donc avoir des produits compétitifs.

Seulement, les projets n’ont pas tous la même ampleur et toutes les entreprises sont différentes.

Ainsi, cette typologie repose sur le rapport entre le projet et l’entreprise. Les quatre catégories

sont retenues et illustrées par la figure ci-dessous où les ovales représentent les projets et les

rectangles les entreprises. Les tailles respectives des ovales et des rectangles sont

proportionnelles à leur poids économique.

Cas 1

Cas 2

Cas 3

Exp : automobile

Exp : bâtiment

Exp : association

à gauche : Projet en coopération ; au centre : un projet avec plusieurs entreprises ; à droite : une entreprise

ayant beaucoup de ressources avec des projets internes et une coentreprise

Tableau. 1. Les différents types de projets

L’entreprise qui réalise des projets en coopération est une entreprise qui n’a pas les capacités

ou les ressources pour créer un projet par ses propres moyens. Elle fait donc appel à des

entreprises extérieures pour réaliser certaines parties du projet. La sous-traitance peut concerner

plusieurs parties du projet et non pas uniquement la production comme on le pense souvent. En

effet, une entreprise peut faire appel à une autre entreprise pour la production, mais aussi la

conception, l’aspect marketing …

Exemple 1 :

L’industrie de l’automobile est un bon exemple des entreprises qui effectuent des projets en

coopération.

Les projets qui sont réalisés par plusieurs entreprises sont des projets qui font appel à des

domaines complètement différents et qui sont donc gérés par plusieurs entreprises à niveau

d’investissement équivalent. L’organisation est centrée sur le projet et non sur les entreprises.

Ainsi, ces types de projets ont la nécessité d’un coordinateur de projet pour gérer les différentes

ressources humaines.

Exemple 2 :

Le domaine du BTP est régi par ce type d’organisation où chacune des entreprises apporte une

compétence particulière (électricité, toiture, maçonnerie,…).

La dernière forme d’entreprises concerne celles qui ont la capacité d’effectuer des petits projets

au sein même de l’entreprise et qui pour de plus grands projets font appel à d’autres entreprises

pour une co-entreprise. Ces entreprises ont une multitude de ressources, elles sont donc

généralement de grandes tailles. Ainsi, elles effectuent dans l’entreprise une multitude de petits

projets internes. Concernant les grands projets, pour des raisons de ressource ou de prise de

risque, ces entreprises font appel à d’autres entreprises pour effectuer des projets en

collaboration.

Exemple 3 :

L’industrie des nouvelles technologies IT utilise ce type d’organisation pour avoir une meilleure

compétitivité dans un marché difficile.

1.3. Définition des objectifs du projet

Dans tout projet, on peut identifier trois catégories d’objectif qui sont souvent antagonistes :

 Les objectifs de performance technique relatifs au respect des spécifications

fonctionnelles et des caractéristiques techniques du produit. On se définit ainsi un

niveau de qualité en ce qui concerne, par exemple le respect de tolérance, la fiabilité du

produit, la facilité d’usage,... etc

 Les objectifs de délai sont une composante très importante pour le client. Ainsi, il ne

sert à rien de livrer un stade olympique 3 mois après la fin des jeux olympiques. D’autre

part, dans un marché concurrentiel, tel que celui des produits pharmaceutiques, être le

premier à mettre sur le marché un nouveau vaccin ou un nouveau médicament peut

représenter un effet de monopole et des gains substantiels pour le premier arrivé sur le

marché.

 Les objectifs de coût sont primordiaux, notamment dans le cadre d’un contrat à prix non

révisables ou dans le cas d’un projet interne.

Ces trois catégories d’objectif sont fortement liées. Par exemple, il est plus facile de respecter

des objectifs techniques si le délai imparti est plus grand ou si les ressources mises en œuvre

sont plus nombreuses et donc plus onéreuses.

1.4. Notion de tâches d’un projet

Un projet est constitué d’un ensemble de tâches ou encore d’activités. Chaque tâche du projet :

 est identifiée par son rôle à jouer dans l’exécution du projet,

 se caractérise par un début et une fin,

 consomme des ressources qui ont un coup d’utilisation et sont disponibles en quantité

limitée,

 est souvent reliée aux autres tâches du projet par des relations d’antériorité qui

impliquent qu’une tâche ne peut débuter avant qu’une autre ne soit préalablement

terminée (bien qu’un certain recouvrement des tâches soit possible dans certains cas

comme nous le verrons).

3. Le projet : un travail d’équipe

D’après plusieurs auteurs, travailler en équipe, c’est réaliser un projet en association avec une

ou plusieurs personnes. Ce type de coopération suppose une organisation fonctionnelle des

tâches afin que les objectifs soient atteints. Aussi, une équipe de travail est la difficile résultante

d’un objectif commun, d’une volonté commune ainsi que d’efforts communs et constants de

tous les membres qui la composent.

Pour cela, un projet se compose de tâches faisant appel à des compétences diverses : la

réalisation d’un projet est un travail d’équipe. Chaque membre de l’équipe doit se montrer la

solidarité du groupe, l’échange des savoirs et des compétences, la résolution le plus facilement

des problèmes (risques), le partage des risques et la réussite du projet. De plus, tout membre

d'une équipe de projet ayant à travailler en collaboration avec ses collègues, sa hiérarchie ou les

autres services de l'entreprise. Cet aspect « multi compétence » est une caractéristique

importante des projets.

En conclusion, le management de projet est aussi la capacité à coordonner et à faire collaborer

des spécialistes de métiers différents.

Figure. 2. Une carte heuristique d’un travail en équipe

3.1. L'intérêt de l'organisation en mode projet

L'organisation professionnelle en « mode projet » est complémentaire à celle classiquement

pratiquée par les entreprises depuis le début du XXe siècle, à savoir celle en « mode métier ».

Le croisement des deux concepts donne d'ailleurs naissance à l'organisation matricielle

Métier/Projet pratiquée depuis les années 1980 dans les grandes organisations industrielles. Par

définition, la logique du métier : qui conduit à devoir être rentable et à produire dans la durée

par contre la logique du projet : qui conduit à assurer la réalisation effective du projet en

optimisant les trois paramètres interdépendants : délais, coûts, technique.

L'organisation métier était la plus appropriée lorsque la pression du temps sur les entreprises

était bien moins grande qu'aujourd'hui, notamment du fait de marchés tirés par la demande.

C'est une structuration adaptée à la capitalisation des savoirs et savoir-faire par les spécialistes

métier.

Le principal avantage de l'organisation en « mode projet » est donc :

 la tenue des délais dans la conception et la livraison des objets du projet et par

conséquent des budgets.

 l'organisation projet est également dotée d'instruments de mesure des coûts « à tous les

étages ».

 la caractéristique propre à l'organisation en « mode projet » permet d'appliquer des

politiques de management relevant du « pilotage de projet ».

Par ailleurs, le plan projet permet de maîtriser la conduite des opérations, notamment lors

d’apparition de problèmes. Il intègre les changements potentiels pour conserver une vision

précise des activités, des échéances au regard des objectifs. Ce plan accompagne le projet tout

au long de sa vie. Il doit être actualisé en permanence. Dans ce contexte, un plan projet IT

comprend au minimum les parties suivantes :

− les objectifs ››› en précisant bien quelles sont les parties prenantes, leurs rôles et leurs

responsabilités. Cette phase est indispensable pour une bonne coordination et pour la

prévention de conflits.

− les livrables ››› ce que le travail mené doit concrètement apporter, produire.

− les ressources ››› définir qui va conduire les opérations avec quels moyens humains et

financiers.

− la planification des opérations ››› quelles sont les tâches principales et les jalons

associés.

Néanmoins, nous trouvons dans la littérature que certains ajoutent une partie communication.

Bien que cela semble à priori être secondaire, il n'en demeure pas moins que la communication

tient un rôle central dans la réussite et l'atteinte des objectifs fixés. Il ne faut pas oublier que

très souvent ce n'est pas la partie technique qui est à l'origine des échecs, mais bien le côté

humain. Et en particulier le délicat management du changement. Pour cela, prévoir

la communication en amont est un réflexe salutaire pour le succès de la démarche.

3.2. A quoi sert la fiche projet ?

La fiche projet, également appelée pitch projet ou synthèse opérationnelle, est l’un des

nombreux outils permettant d’améliorer la gestion de projet. De même, elle donne accès aux

informations essentielles à connaitre sur le projet en cours. Cet outil visuel aussi simple que

complet permet aux membres d’une équipe d’être plus efficace et ensemble. En gestion de

projet, une fiche projet permet de clarifier votre projet auprès de vos collaborateurs issus de

différents services, des chefs d’équipe et autres parties prenantes du projet.

Une bonne fiche de projet comporte généralement les quatre parties suivantes :

1. La description du projet ou le besoin auquel il répond. Quelle est la raison d’être du

projet ? Quelle idée, quel retour client, quel plan produit ou autre besoin en est à

l’origine ?

2. Les grandes lignes des solutions proposées ou des objectifs du projet. Comment ce

dernier va-t-il répondre à la problématique posée ?

3. La valeur ajoutée des solutions proposées. Une fois votre projet terminé, quelle sera la

prochaine étape ? Comment les solutions proposées vont-elles faire avancer et/ou

résoudre la problématique posée en première partie ?

4. Une conclusion qui insiste sur la pertinence de l’initiative présentée. C’est une nouvelle

occasion de rappeler pour quelles raisons la problématique est importante et le projet

utile. Indiquez pour finir les prochaines étapes clés.

Exemple :

Les derniers retours clients indiquent que 52 % des consommateurs ont exprimé le besoin

d’accéder à une version plus simple et moins chère de notre produit. Dans les enquêtes menées

auprès de personnes ayant choisi des applications concurrentes, le prix est mentionné dans 87

% des cas.

Pour servir au mieux nos clients actuels et nous lancer sur de nouveaux marchés, nous devons

développer une série d’applications qui puissent être vendues à un prix adapté au marché ciblé.

3.3. La gouvernance de projet

La gouvernance de projet est le cadre qui guide la gestion de projet. Selon (Cia et al, 2010), la

gouvernance d’un projet est un « processus dynamique de coordination entre les acteurs (privés

ou publics) aux identités et ressources multiples ». En autre, la gouvernance de projet fait

référence aux cadres, aux fonctions et aux processus qui guident la gestion de projet. De même,

la gouvernance de projet est un ensemble de règles précises qui permettent de s’assurer du bon

déroulement des projets avec le respect du budget et des délais ainsi que l’obtention de la

satisfaction du client. Elle fournit un cadre décisionnel logique et robuste dans lequel les

décisions relatives au projet sont prises. C’est un mode de management qui comprend :

1. La politique de l’organisation : nature des relations de l’organisation avec les principaux

acteurs internes (personnels et leurs représentants) et externes (fournisseurs, clients,

actionnaires, etc.) ;

2. Les règlements : les règles de conduite au sein de l’entreprise ;

3. Les fonctions : le rappel de toutes les fonctions des parties prenantes au projet ;

4. Les processus de l’entreprise, par exemple, les processus opérationnels (de réalisation),

les processus de pilotage (management et décisionnels), de support, d’évaluation, etc.

5. Les procédures : le mode de fonctionnement / de management permettant d’assurer le

succès du projet ;

6. Les rôles et responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité.

Figure. 3. La gouvernance de projet IT

Traditionnellement, la notion de gouvernance de projets recouvre un mode de management et

d’organisation au sein d’une entreprise. Il y a une tendance croissante, selon laquelle lorsqu'un

projet échoue, la gouvernance du projet semble être la cause fondamentale du projet exécuté

sans succès.

3.4. Les objectifs de gouvernance de projet

Les objectifs de gouvernance de projet sont multiples :

1. Déploiement de personnes qualifiées et motivées,

2. Assurance du bon déroulement des activités, de leur continuité et de leur pérennité,

3. Fluidification de la circulation de l’information entre les acteurs,

4. Facilitation de la prise de décisions,

5. Organisation de la comitologie des projets,

6. Gestion rapide de risques liés aux projets. La façon dont vous gérez le risque ou le

problème est plus importante que le problème / le risque lui-même.

4. Les Caractéristiques des Projets

Selon la littérature, nous trouvons plusieurs caractéristiques des projets IT.

1. Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et

exposés pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un

« problème », ce qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou

plusieurs solutions, ils visent un changement social durable.

2. Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la

prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et

humaines disponibles (technicien et ingénieur en informatique).

3. Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une

fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifique.

4. Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en

matière de montage et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs.

5. Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils

sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins

d’un public cible.

6. Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une

réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont

innovants.

7. Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il

implique forcement une certaine incertitude et des risques.

8. Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des

objectifs mesurables qui doivent pouvoir être évalués.

9. Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases

distinctes et identifiables

4.1. La charte de projet

La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui

fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou

le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet.

La charte du projet identifie, définit et décrit :

 les partenaires et les intervenants ;

 le cadre de gestion à appliquer ;

 les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l’équipe ;

 les mécanismes de communications et de contrôle.

Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est

établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout

au long du projet.

C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte soit élaborée et dûment approuvée. Les

rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des

projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets

complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de

diverses pièces jointes.

4.2. Cahier des charges de projet

Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du « maître

d'œuvre » par le « maître d'ouvrage ». Il désigne un document qui fera office de contrat entre

deux parties.

Il décrit précisément les besoins auxquels le prestataire ou le soumissionnaire doit répondre, et

organise la relation entre les différents acteurs tout au long du projet. Il sert donc à formaliser

le besoin et à l'expliquer aux différents acteurs pour s'assurer que tout le monde est d'accord. Il

permet notamment de cadrer les missions des acteurs impliqués. Le cahier des charges

intervient très tôt dans un projet : dans la phase 0, ou phase A, avant les études préliminaires.

Il sert ensuite à sélectionner le prestataire ou soumissionnaire (dans le cas d'un appel d'offres),

et à organiser la relation tout au long du projet.

4.3. Principaux éléments d’un cahier de charges

Le cahier de charges est structuré sous formes d’articles organisant l’appel d’offre lancée par

le maitre de l’ouvrage (MOA) permettant ainsi de fixer les règles pour qu'un projet soit mené à

bien, sans surprise, et de déterminer les devoirs et les droits de chaque contractant.

Les principaux articles explicitent :

1. Le contexte, l’objet et les conditions d’éligibilité des fournisseurs (maitre de l’œuvre

(MOE)): Un cahier des charges commence généralement par une section décrivant le

contexte, c'est-à-dire notamment le positionnement politique et stratégique du projet.

Objectifs : Le cahier des charges doit permettre de comprendre le but recherché, afin

de permettre au maître d'œuvre (MOE) d'en saisir le sens.

Exemple :

Article 1 : objet du cahier des charges ;

Article 2 : mode de passation du marché ;

Article 3 : conditions d’éligibilité.

2. Description de la procédure administrative : cette description fixe exceptionnellement

la procédure de participation à l’appel d’offre à travers le retrait des cahiers de charges,

la préparation des offres ainsi que la date et le lieu de dépôt des offres.

Exemple :

Article 4 : retrait du cahier des charges ;

Article 5 : préparation des offres ;

Article 6 : date et lieu de dépôt des offres.

3. Présentation technique et financière de l’offre : La rédaction d’une offre technique vise

à montrer que l’on a compris la mission proposée par les termes de références et montre

la spécificité de la méthodologie retenue pour l’exécution du projet. Le cahier de charge

identifié les spécifications et conditions de la demande. La proposition financière doit

être établie au moyen des Tableaux types. Elle énumère tous les coûts afférents à la

mission et la ventilation des coûts par activité. Les termes de références en définissant

les résultats attendus, potentialités et les qualifications des maitres de l’œuvre, les

extrants des travaux, la stratégie organisationnelle de l’opération et la durée.

Article 7 : présentation des offres ;

Article 8 : contenu de l’offre technique ;

Article 9 : contenu de l’offre financière ;

Article 10 : Qualification et délais.

4. Evaluation des offres et les modes de rémunérations et de règlements de conflits : la

méthode d’évaluation des offres est aussi préciser dans le cahier de charges ainsi que

les modes de rémunérations. Dans cette partie figure aussi le Calendrier. Le calendrier

souhaité par le maître d'ouvrage (MOA) doit être très clairement explicité et faire

Maître

d’ouvrage

Maître

d’œuvre

Le cahier d cas es charges est un CONTRAT

Il sert de référence en cas de litige

apparaître la date à laquelle le projet devra impérativement être terminé. Idéalement des

jalons seront précisés afin d'éviter un « effet tunnel ».

Les Clauses juridiques : Un cahier des charges étant un document contractuel, cosigné

par la maîtrise d'œuvre (MOE) et la maîtrise d'ouvrage (MOA), possède généralement

un certain nombre de clauses juridiques permettant par exemple de définir à qui revient

la propriété intellectuelle de l'ouvrage, les pénalités en cas de non-respect des délais ou

encore les tribunaux compétents en cas de litige.

Article 11 : évaluation des offres ;

Article 12 : rémunération des travaux ;

Article 13 : règlement des litiges.

La rédaction d’un cahier de charges doit se faire avec un vocabulaire clair et

compréhensible.

Chapitre 2

LA GESTION D'UN PROJET IT

1. A quoi sert le management de projet ?

D’après plusieurs auteurs et par définition, la gestion de projet [Project Management] (on

retrouve également les termes de conduite de projet ou l’anglicisme

management de projet) est

l’ensemble des processus et outils qui permettent de conduire et gérer un projet dans le respect

des dispositions initiales. Aussi, le management de projet comprend « la planification,

l'organisation, le suivi de la progression et la maitrise de tous les aspects du projet dans un

processus continu, afin d'atteindre ses objectifs internes et externes ». De même, le

management de projet est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef

de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser des diverses tâches exécutées

dans le cadre du projet. Aussi, la gestion de projet est donc un équilibre entre les contraintes du

produit (exigences techniques, qualité. . .), de coûts et de délais. En outre, le management de

projet (ou la gestion de projet) repose sur l'assemblage des composantes, leur articulation et leur

coordination.

Dans le dictionnaire d’AFITEP

« Le Management de projet comprendra les tâches de direction,

gestion, maîtrise, pilotage, qu’elles soient assurées par une même personne ou plusieurs,

appartenant à une même entreprise ou à plusieurs entités, parties prenantes du projet ».

Les composantes d'un projet sont les suivants :

- des enjeux importants : c'est le caractère stratégique du projet ;

- un caractère novateur : aucune référence n'est requise a priori, la démarche projet

reposant sur la créativité ;

- un ensemble fini : un début et une fin s'imposent ;

- la multiplicité des intervenants : le sens de la coopération et de la coordination ainsi que

l'aptitude à la pédagogie et à l'ouverture sont indispensables ;

- un caractère aléatoire : il existe des éléments non maitrisables lies au facteur humain ou

à la technicité du produit ;

- la "transversalité" : les acteurs du projet ou les moyens matériels utilises proviennent de

différentes unités de l'entreprise ou peuvent être extérieurs à l'entreprise.

Dans le même sillage, le management de projet vise à structurer, assurer et optimiser le bon

déroulement d’un projet suffisamment complexe pour devoir :

 Etre planifié dans le temps : c’est l’objet de la planification,

 Etre budgétisé (étude préalable des coûts et avantages ou revenus attendus en

contrepartie, des sources de financement, étude des risques opérationnels et financiers

et des impacts divers …),

 Maîtriser et piloter les risques,

 Atteindre le niveau de qualité souhaité,

 Faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c’est l’objet des organisations qui

identifient maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage (voir également fonctions de maîtrise

d’ouvrage),

Enfin peut-être un juste retour des choses : le terme anglais [management] vient du français ménage, ménager (au sens de la gestion de la

maison) !

http://www.afitep.org/ - (Association Francophone de Management de Projet)

 Responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un comité de

pilotage,

 Suivre des enjeux opérationnels et financiers importants,

L’objectif doit être précisé de façon claire, chiffrée et datée. Le résultat doit être conforme à

des normes de qualité et de performances prédéfinies, pour le moindre coût et dans le meilleur

délai possible.

1.1. Quelques exemples de projet IT du moment

 ERP ou progiciel

 Site Web et commerce électronique

 Câblage et Réseau

 Migration : bases de données, OS stations de travail, applications, serveurs, serveurs

d'application (TSE et Citrix)

 VPN

 Internalisation, réinternalisation et/ou externalisation

 Virtualisation

 Système d’information

 Téléphonie IP

 Intégration

 Déploiement

 Projet e-learning,

 etc...

1.2. Les dimensions du management de projet IT

La conduite des projets comprend deux dimensions - une dimension technique et une dimension

socioculturelle. Les aspects techniques comprennent, notamment, la planification,

l’ordonnancement et le contrôle des projets. La seconde dimension, soit l’aspect socioculturel

est, parfois, plus confus. Le chef de projet a, en effet, pour défi de créer à l’intérieur d’une entité

un système social temporaire et doit coordonner les talents de spécialistes devant travailler

ensemble au sein d’un projet dans le but d’en atteindre les objectifs.

Toutefois, le pilotage d’un projet IT ou de système d’information, le chef de projet s’appuie sur

des données qualitatives et quantitatives, afin de respecter les attentes sur différents plans. Dans

tous les cas, le projet IT est complexe, et sa conduite doit tenir compte de ses spécificités. Ainsi,

la démarche à adopter n’est pas classique, et implique autant de rigueur que de flexibilité et sa

part de créativité. Passons en revue ses principales étapes.

2. Étapes clés d’un projet IT

Qu’il s’agisse d’un ERP

, d’une CRM

ou d’un site Internet, le projet informatique s’organise

en plusieurs phases successives. Certaines donnent lieu à un document formalisé appelé

livrable. Un livrable se définit tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui

résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet global.

ERP (Entreprise Ressource Planning) : logiciel intégrant un ensemble de fonctionnalités (ressources humaines,

logistique, production, vente...) à une base de données dont le but est de simplifier la gestion de l'entreprise.

CRM (Customer Relashionship Management) : logiciel de gestion de la relation client.

Figure. 3. Etapes clés d’un projet IT

2.1. Le pilotage du projet informatique implique tous les acteurs qui contribuent à sa

réussite

Chaque projet informatique fait intervenir plusieurs familles d’acteurs différentes : la direction

cliente du projet, qui fixe les objectifs du projet, les représentants des utilisateurs qui portent la

vision du métier au quotidien sur le projet, et les techniciens qui sont en charge de la

construction de la solution. Le pilotage du projet doit s’appuyer sur ces rois familles, parce que

chacune d’elles porte une partie des enjeux du projet : on parle alors de pilotage conjoint (figure

4).

Cadrage du projet

Périmètre et analyse

(Cahier des charges fonctionnel et technique)

Recherche de prestataires et

d’outils

Réception des offres et

dépouillement

Présélection de prestataires

Maquettage et jeu d’essai

Choix et contractualisation

Spécifications détaillées

Déploiement

Recette technique et fonctionnelle

Mise en production

Figure. 4. Organisation du pilotage conjoint

L’organisation du pilotage du projet doit permettre un processus d’arbitrage rapide. L’efficacité

de la prise de décision est un enjeu majeur à soigner dans la définition du projet :

 Des décisions partagées par tous les acteurs et à tous les niveaux ;

 Des décisions rapides portées par une vision de synthèse du projet ;

 Des décisions éclairées fondées sur les vrais enjeux métiers et des choix

technologiques ;

 Des décisions pertinentes au regard des évolutions du contexte.

En amont, l’efficacité du dispositif de prise de décision et, au-delà, celle du projet, dépendent

de l’organisation des équipes en mode projet : des équipes détachées à lien temps, des

responsabilités claires vis-à-vis des structures opérationnelles. Le dispositif d’équipe est bien

sûr amené à évoluer en fonction de l’avancement du projet, chacune des phases nécessitant un

portage particulier des équipes maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’œuvre.

3. La gestion de la qualité d'un projet informatique

Il s'agit de maîtriser les principaux rôles de la gestion de qualité nécessaires à la conduite des

projets de changement informatiques et des améliorations, permettant de faire levier sur les

objectifs opérationnels à chaque phase du projet. Ils allient une démarche conceptuelle et

méthodologique claire et rigoureuse de transformation progressive de la qualité en processus.

1. Les principaux critères de qualité dans un projet informatique : qualité des produits et

qualité des processus ;

2. L'assurance qualité d’un projet informatique : le plan qualité, l'organisation, la

démarche, les outils, la configuration, les procédures, la documentation, les méthodes ;

3. Le suivi et le contrôle qualité dans un projet informatique : vérification et validation des

processus, vérification et validation des produits ;

4. La gestion des risques dans un projet informatique : les différents types de risques,

probabilités d’apparition, conséquences possibles, mesures pour la maîtrise des risques ;

5. Comment transformer progressivement le management de la qualité des processus ?;

6. La planification et la mise en œuvre de la qualité, des données en entrée aux données de

sortie en passant par les outils et techniques ?

7. Les dispositions générales de la manuelle qualité et la mise en place d’un plan

d’assurance qualité : les outils d’analyse de la qualité ;

8. Comment manager et motiver l'équipe de projet informatique pour atteindre les objectifs

de qualité ?

Les normes de qualité seront exposées en détail au cours du processus de définition des

exigences. La qualité sera ensuite confirmée, une fois que les processus et les produits auront

MOA Stratégique

MOA Opérationnelle

Maîtrise d’œuvre

été mis à l'essai. De plus, les processus et les produits livrables (Produit IT) seront examinés

dans le cadre du processus mensuel de management de l'exécution des projets, ce qui constitue

un élément continu de l'étape de réalisation d'un produit IT. Le processus mensuel de

management de l'exécution des projets appuie la surveillance des processus et des pratiques en

matière de management de projet.

3.1. La place de la qualité dans la gestion de projet

Selon la littérature, le management de la qualité a pour but d’améliorer la performance de

l’entreprise et la satisfaction client, par le respect de quelques principes fondamentaux :

1. Le projet doit être tourné client et utilisateur, dans une logique d’amélioration continue,

2. Un suivi de la satisfaction client/utilisateur doit être mis en place,

3. La hiérarchie doit définir des orientations claires en termes de qualité (principe de

leadership),

4. Les comportements au sein de l’équipe-projet doivent être bienveillants et doivent

respecter les règles éthiques,

5. Le management de l’équipe-projet doit être motivant et les membres de l’équipe doivent

se sentir concernés par les questions de qualité,

6. Le processus projet doit être piloté dans une logique d’amélioration permanente : suivi

de l’allocation des ressources, indicateurs de performance, et adoption d’actions

correctives,

7. Chaque membre de l’équipe-projet doit avoir conscience de sa place et de son rôle dans

le projet,

8. Le management de la qualité doit inclure toutes les parties prenantes au projet, y compris

externes.

Cette liste constitue le fondement du célèbre système de management qualité de la série ISO

9000.

D’autre part, ces principes fondamentaux s’accompagnent d’outils de procédures particulières

pour garantir leur prise en compte effective.

3.2. Le processus d'assurance de la qualité

Par définition, l'assurance qualité projet (quality assurance project) est l’ensemble des moyens

mis en place qui permettent d’assurer et d’avoir confiance dans le niveau de qualité final d’un

projet. Par ailleurs, les activités d'assurance de la qualité permettent de créer des normes et des

outils de mesure. L'équipe de projet vérifie ensuite que les processus de gestion et d'élaboration

des produits livrables sont respectés et efficaces. Dans ce contexte, les activités internes de

contrôle de la qualité sont réalisées par l'intermédiaire des acteurs du projet :

1. du comité directeur du projet, car ce dernier examine l'efficacité des pratiques et des

processus de gestion de projet et d'élaboration de produits ;

2. de l'équipe de gestion de projet, dans le cadre des réunions et des discussions régulières

qu'elle tient et par la mise en œuvre du plan de gestion de projet ;

3. des normes, des produits livrables et des outils efficaces de mesure de la qualité qui sont

produits par l'équipe de projet, à savoir les normes de qualité, les mesures de la qualité,

les listes de vérification de la qualité, la matrice de traçabilité des exigences, les critères

d'acceptation et etc...

4. du processus de contrôle intégré des changements du projet (se reporter au document «

Domaine de connaissances - Gestion de l'intégration »).

3.3. Le processus de contrôle de la qualité

Le contrôle de la qualité vise à mettre en œuvre et à appliquer des mesures de la qualité ainsi

qu'à recueillir des données. Les activités de contrôle permettent de vérifier que les produits

livrables du projet sont conformes aux normes de qualité établies. Pour cela, nous donnons des

exemples d'activités de contrôle de la qualité :

 des examens par les pairs : les documents rédigés au cours du projet seront examinés

par des pairs ;

 des examens de conception (générale et détaillée) : L'équipe de projet ainsi que les

représentants fonctionnels et opérationnels touchés par les phases de conception

évaluées participeront à ces examens. Les résultats des examens et des mesures requises

seront consignés dans le dossier de projet ;

 des examens techniques de développement : Avant d'obtenir l'approbation définitive de

projet, le gestionnaire de projet et le gestionnaire technique examineront, puis

approuveront, à l'interne, les documents relatifs à la conception technique et à la solution

;

 la maîtrise de la conception et le contrôle des changements : Les changements apportés

à l'élaboration et à la conception seront conformes au processus de gestion des

changements du projet, qui est présenté dans le document « Domaine de connaissances

– Gestion de l'intégration ». La gestion des changements vise à gérer les changements

apportés aux éléments de base du projet ;

 l'évaluation des produits informatique : L'équipe de projet produira et mettra en œuvre

des stratégies et des plans complets et détaillés de mise à l'essai de produits pendant la

période de développement afin de déterminer s'ils répondent aux exigences des

utilisateurs. L'ensemble des stratégies et des plans de mise à l'essai seront examinés et

approuvés par l'équipe de gestion de projet. De même, l'équipe de projet mettra les

composantes à l'essai pendant les phases avant de les intégrer à un système. Lorsque le

système sera intégré et que les documents sur les procédures de mise à l'essai externe

seront prêts, un examen de l'état de préparation sera mené pour déterminer si le système

peut être soumis à une mise à l'essai externe.

3.4. La cartographie des processus projets

Par définition, la cartographie des processus est une représentation graphique des processus

d’un projet. Elle met en exergue le lien entre les tâches qui forment le processus et leur

enchaînement. Cependant, une carte de processus est un outil de planification et de gestion qui

décrit visuellement le flux de travail. Les cartes de processus montrent une série d'événements

qui produisent un résultat final. Une carte de processus est aussi appelée organigramme de

processus, diagramme de processus, modèle de processus, diagramme de flux de travail,

diagramme de flux de processus. Elle montre les personnes et les éléments impliqués dans un

processus et peut être utilisée dans toute entreprise ou projet pour révéler les zones d'un

processus à améliorer. De même, les cartes des processus permettent d'analyser de manière

approfondie des processus, aident les équipes à trouver de nouvelles idées pour leur

amélioration, renforcent la communication et fournissent un outil de documentation. Elle

facilite la délimitation des processus, la définition de son propriétaire, l'attribution des

responsabilités de chacun, et la mise en place de mesures d'optimisation de l'efficacité et d'outils

de mesure des processus.

Figure. 5. Comment faire une cartographie des processus ?